首席营销官 (CMO) 委员会和德勤对全球近 200 名首席营销人员进行的一项新研究表明，许多 CMO 仍然专注于其职位的传统讲故事方面，并且不太愿意与推动增长相关的方面，包括表演作为收入科学从业者和客户体验架构师。 根据这份题为“ CMO 和推动增长的火花”的报告，35% 的受访者认为自己的角色是主要讲故事的人，但只有 20% 的人认为自己是确定和规划新的收入途径的市场探索者。此外，只有 7% 的人表示他们是了解客户声音和期望的数据大师。 要下载此研究， 请单击此处。 “销售和推动收入增量增长是通往盈利之路的第一步，但这不是终点，”CMO 委员会营销高级副总裁 Liz Miller 指出。“最佳实践领导者已经证明，体验战略的所有权和客户的声音必须为关键业务决策提供信息，范围从产品规格和市场扩张的识别到全球市场准备。
这将需要对数据和情报有
新的掌握，以及跨越财务和运营边界的技能，而大多数营销人员对此感到不舒服，也没有准备好跨越这些边界。” 由于当今的 CMO 仍然专注于品牌开发、客户参与、潜在客户管理和媒体组合建模，他们错失了专注于业务转型计划的机会，例如规划全球扩张、促进并购、定价策略或积极推进分销渠道。 在接受调查的营销人员中，82% 的人认为他们是品牌发展和讲故事的主要推动力，只有一半的人认为他们负责客户体验战略的制定。虽然 电话号码列表 营销人员拥有品牌以及品牌如何融入参与和沟通，但他们也在大量关键业务驱动功能中发挥着影响力。 推动增长的意图与影响新客户获取之外的底线的能力之间的脱节仍在继续。考虑一下： 68% 的受访营销领导者希望通过获取新客户来推动和优化增长。只有 9% 的人希望通过引入新的参与或分销渠道来影响增长。 营销人员一致认为，收入是衡量组织 (95%) 和他们个人定义 (70%) 增长的首要指标。
然而尽管该企业也将毛利率和市场
份额视为增长的第二和第三指标，但营销人员转而关注品牌估值和客户获取转变，这突显出增长的基本衡量方式存在脱节。 CMO 与其组织的总裁和销售主管合作制定和制定新的增长战略，但他们很少涉及供应链、产品和运营合作伙伴——位于客户体验第一线的主要领导者。 Deloitte Consulting LLP 和 CMO 客户转型负责人 Sheryl Jacobson 表示：“我们从 CMO 客户那里听到的是，他们正试图应对组织中一些最严峻的挑战，但有时却 男朋友领导 忽视了将客户置于一切中心的位置”领导者。“要使 CMO 有效，他们必须将客户置于每次对话的中心，并找出能够推动增长的解决方案。然后将战略翻译成他们的最高管理层同行的语言。” 对于营销人员而言，重要的是将他们的成功愿景与客户的需求和价值愿景以及企业对增长和成功的定义保持一致。